什么時候外國車企可以在中國獨資建廠

國外車企何時在國內(nèi)獨資建廠？當(dāng)初為了保護國內(nèi)的汽車工業(yè)，來中國投資的國外車企必須和國內(nèi)企業(yè)合資才可以建廠，可是幾十年過去了，中國的國企不思進取的活著，直到今天才有所悔悟，而且還是在民企的刺激下才開始所謂的自主研發(fā)，因為再不這樣做，實在是誰都看不過去了。一方面緩慢的進行著自主研發(fā)，一方面和合資方一起搶老百姓的錢，定價權(quán)在中方手里，中國人更加了解中國人，所以高高在上的車價和利潤讓各大國企車廠樂得心里開了花，這比自主研發(fā)掙錢容易多了，賣了車以后兩邊分錢就行了。

中國的工人成本比美國低，原材料，零配件采購價格也比美國低，為什么車價卻高高在上呢？過高的車價也讓民營車企加入了搶錢隊伍，大環(huán)境如此，不掙白不掙。我認(rèn)為，只有國外車企能獨資在國內(nèi)建廠了，市場得到充分的競爭，中國的車價才能便宜下來，老百姓得到實惠。中國的民族品牌汽車產(chǎn)業(yè)感受到壓力，奮起直追，振興起來。反之，如果這樣繼續(xù)保護下去，一汽，二汽之流也就象征性的推出幾款新車，而且國內(nèi)的汽車價格還得虛高，不買一汽奧迪？那就買一汽大眾，要不就一汽馬自達，要不就一汽豐田。。。。反之怎么買都是我的，愛買不買，不買一邊呆著去。

自20世紀(jì)60年代，甲國(墨西哥)邊境工業(yè)區(qū)，吸引乙國（美國）此投資建廠，并從乙國進口原料和零部件，加工

關(guān)于美國通用汽車的供應(yīng)鏈體系？

汽車供應(yīng)鏈發(fā)展的未來趨勢 近30年來，全球汽車行業(yè)的盈利能力逐步下滑，以中國和拉美為代表的新興市場成為過剩生產(chǎn)能力追逐的對象。這些跨國企業(yè)在進入中國的同時，也帶來了他們的海外供應(yīng)商。 同時，跨國公司生產(chǎn)和銷售活動的地區(qū)化布局促進了各國比較優(yōu)勢的發(fā)揮，進一步帶動了汽車工業(yè)的全球化進程。另一方面，跨國汽車公司的競爭方式也由過去的精細化管理(如精益生產(chǎn)方式)，向產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的整合與再配置轉(zhuǎn)變，而其操作必然以供應(yīng)鏈為載體。 零部件供應(yīng)商面臨的挑戰(zhàn) 由于整車廠紛紛按照價值鏈的原理對自身的制造供應(yīng)鏈進行重組，而將大量的非核心業(yè)務(wù)剝離和外包，結(jié)果把越來越多的零部件制造和裝配責(zé)任推給了獨立的第一層供應(yīng)商，并且提高了對所有供應(yīng)商在服務(wù)和響應(yīng)時間上的要求，迫使供應(yīng)商必須做到: 1. 能夠快速響應(yīng)來自整車廠的需求預(yù)測和生產(chǎn)計劃變化; 2. 在流程和技術(shù)改進上做出投資，以確保其下游供應(yīng)鏈上信息傳遞的準(zhǔn)確性。 在大多數(shù)情況下，供應(yīng)商的這些努力必須得到整車廠在流程和技術(shù)上的協(xié)調(diào)與配合才能成功。 為了降低采購價格，整車廠不僅在和供應(yīng)商的合同中增加了每年降低成本的要求和條款，而且也一直不斷地致力于追求生產(chǎn)和采購的全球化以及對傳統(tǒng)供應(yīng)體系的改造。此外，作為采購方的汽車生產(chǎn)廠家開始更加關(guān)注零部件在整個生命周期的獲取成本(包括物流、索賠、售后等所有環(huán)節(jié)的成本)，而不僅僅只是零部件出廠時的價格。 對于零部件供應(yīng)商，既需要為整車廠提供快速、靈活的響應(yīng)，又需要持續(xù)降低成本，由于整車廠里傳統(tǒng)的零部件庫存從工廠移到了供應(yīng)商，成功的零部件供應(yīng)商既需要給整車廠提供與以往廠內(nèi)庫存供貨一樣的便利，又需要能夠避免庫存供貨帶來的高額成本，沒有IT系統(tǒng)的支持是難以想象的。 整車廠的戰(zhàn)略 作為對市場大趨勢的響應(yīng)，整車廠制訂了一系列應(yīng)對戰(zhàn)略?？梢园l(fā)現(xiàn)，這些戰(zhàn)略在各主要汽車企業(yè)那里似乎都大同小異。 全球化戰(zhàn)略 直到上世紀(jì)80年代末，整車廠之間的競爭還主要是區(qū)域性品牌的競爭。美國企業(yè)統(tǒng)治了美國市場，日本企業(yè)主導(dǎo)了亞洲市場，歐洲企業(yè)也占據(jù)著它們的傳統(tǒng)領(lǐng)地。然而到了上世紀(jì)90年代，情況完全發(fā)生了變化。海外移植工廠數(shù)量的增加帶來了全球每個角落的競爭，新車型更多地采用在全球所有地點同步發(fā)布的形式。伴隨著新建總裝廠的投資，整車廠也試圖復(fù)制原有的供應(yīng)鏈，要求其供應(yīng)商到新的市場(甚至工廠旁)投資建廠。 模塊化戰(zhàn)略 整車廠采取的第二個重要戰(zhàn)略是模塊化設(shè)計。通過模塊化設(shè)計，整車廠不用再把成千上萬的零部件運到自己的工廠里進行組裝，而是把整車分成幾十個大的模塊，各個模塊的組裝由供應(yīng)商完成。從某種意義上講，模塊化把整車廠的裝配車間部分轉(zhuǎn)移到了零部件供應(yīng)商那里。通過模塊化，整車廠節(jié)省了總裝車間的投資，大大減少了供應(yīng)商的數(shù)量，使得適時供貨更加容易。例如，戴姆勒-克萊斯勒在美國推出M級運動車時，大量采用模塊化設(shè)計，從而使直接為M級車供貨的供應(yīng)商總數(shù)降為65個，而按照傳統(tǒng)的做法，供應(yīng)商數(shù)量應(yīng)該有數(shù)百個。 通過實現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，整車廠和零部件供應(yīng)商的角色將發(fā)生重大變化。整車廠將更加關(guān)注自己的核心競爭力，而對一些非核心的業(yè)務(wù)加以剝離。最典型的例子是通用在1999年將德爾福剝離，福特也將偉世通剝離出去。近年來這種剝離似乎變得更加頻繁。在模塊化生產(chǎn)方式下，汽車技術(shù)創(chuàng)新的重心集中在了零部件方面，要求模塊供應(yīng)商具備系統(tǒng)模塊的設(shè)計制造以及強有力的物流協(xié)調(diào)管理能力。因此，那些多元化的零部件供應(yīng)商將占盡優(yōu)勢。 在上述戴姆勒-克萊斯勒的案例中，美國的一些世界級零部件供應(yīng)商，如德爾福、江森自控等扮演了重要的角色。德爾福的派克電氣分部負(fù)責(zé)提供座艙模塊，將來自35個其他供應(yīng)商的150多個零件組裝成座艙模塊總成，并以適時排序供貨的方式送達汽車總裝線。

美國德爾福公司的在中國

上海德爾福汽車空調(diào)系統(tǒng)有限公司--由上海汽車空調(diào)廠與美國德爾福汽車系統(tǒng)公司合資組建的國內(nèi)最大的汽車空調(diào)系統(tǒng)開發(fā)制造商。合資公司于1998年初建立，上海汽車空調(diào)廠和德爾福汽車空調(diào)系統(tǒng)公司均為以品質(zhì)而著稱的汽車零部件供應(yīng)商。公司員工920人，具備年產(chǎn)50萬套汽車空調(diào)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力。公司目前的主要OEM客戶是上海大眾、上海通用、一汽大眾、北京吉普、神龍富康、重慶五十鈴、長安鈴木、昌河鈴木、沈陽金客等。主要產(chǎn)品有HVAC系統(tǒng)，管片式、管帶式和平行流試?yán)淠?，層疊式蒸發(fā)器、暖風(fēng)和其他熱交換零件。公司擁有一批有技術(shù)和經(jīng)驗的工程師，并得到德爾福在質(zhì)量、產(chǎn)品和生產(chǎn)制造方面的支持。 公司的研究開發(fā)中心是本行業(yè)唯一經(jīng)國家認(rèn)證的的國家級技術(shù)中心，有全天候環(huán)境模擬試驗、CAD工作站、激光掃描、內(nèi)部腐蝕等設(shè)備。公司通過ISO9001質(zhì)量體系國際第三方認(rèn)證、美國QS9000質(zhì)量體系國際第三方認(rèn)證和德國VDA6.1質(zhì)量體系認(rèn)證。公司將緊隨中國汽車工業(yè)的發(fā)展，積極開拓、不斷進取，為用戶開發(fā)制造具有世界一流水平的新一代汽車空調(diào)系統(tǒng)產(chǎn)品。

德爾福電子（蘇州）有限公司--生產(chǎn)出第一臺車載收音機的德爾福公司自1993年開始進入中國，并以平均每年30%的增長速度快速發(fā)展，蘇州新工廠的投產(chǎn)是德爾福全球增長戰(zhàn)略的又一個里程碑。專程從美國總部趕來參加開工儀式的德爾福全球副總裁杰夫瑞歐文斯指出，將來10年汽車行業(yè)有50%的產(chǎn)出在亞太市場，而有10%以上的市場份額在中國，正是為了緊跟中國汽車市場快速增長的步伐，德爾福不斷擴展在中國的生產(chǎn)能力。德爾福蘇州新工廠占地1．86公頃，生產(chǎn)音響、動力總成及安全系統(tǒng)等多種汽車電子設(shè)備，生產(chǎn)能力涵蓋整個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，涉及電路板組裝、包裝和測試等。據(jù)悉，目前德爾福在中國已建立了15家企業(yè)，投資總額超過5億美元。

德爾福派克長春分公司--世界汽車零部件巨頭德爾福集團旗下的德爾福派克電氣系統(tǒng)分部舉行了其長春分公司新廠遷址揭牌儀式，并宣布其在長春乃至東北地區(qū)拓展生產(chǎn)規(guī)模。新廠主要產(chǎn)品是為汽車制造商生產(chǎn)汽車的線束系統(tǒng)和線束模塊。德爾福派克長春分公司新廠的產(chǎn)能將擴大一倍，成為德爾福派克在中國北方最大的生產(chǎn)基地。德爾福派克亞太地區(qū)總裁艾博彬表示：“為客戶提供全面的本地化服務(wù)是我們一直致力的目標(biāo)，長春分公司遷入新廠正是這一戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。同時也體現(xiàn)了我們對長春汽車業(yè)發(fā)展的信心?！?/p>

德爾福派克電氣系統(tǒng)有限公司煙臺分公司--2006年4月6日上午，總投資3500萬美元的德爾福派克電器系統(tǒng)有限公司煙臺分公司在煙臺福山高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)區(qū)正式投入運營。這是德爾福派克在山東建立的首個制造基地。世界500強企業(yè)德爾福派克電器公司成立于1890年，總部設(shè)在美國俄亥俄州沃倫，是全球最大的汽車線束系統(tǒng)制造廠商。該公司中國子公司目前主要為中國內(nèi)地上海通用東岳、上海大眾、一汽大眾、東風(fēng)日產(chǎn)、福特等整車制造商供貨。為縮短供應(yīng)鏈，更好服務(wù)于已經(jīng)在煙臺落戶的上海通用東岳汽車公司，德爾福派克投資3500萬美元在煙臺成立分公司。

中國在海外投資方式

　　中國企業(yè)海外投資模式比較分析

　　一、建立海外營銷渠道投資模式

　　建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業(yè)進行海外投資的目的并不是在東道國設(shè)立生產(chǎn)基地或研發(fā)中心，而是要建立自己的國際營銷機構(gòu)，借此構(gòu)建自己的海外銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品直接銷往海外市場，減少中間環(huán)節(jié)，提高企業(yè)的盈利水平。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，截至2003年底，境外貿(mào)易性企業(yè)占境外企業(yè)總數(shù)的55%，這些貿(mào)易性企業(yè)中有相當(dāng)數(shù)量是國內(nèi)主辦企業(yè)的海外營銷機構(gòu)。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業(yè)海外投資最主要的模式。

　　中國最大制藥企業(yè)三九集團的海外投資基本上屬于這種模式。三九集團的制造基地和研發(fā)中心等均在國內(nèi)，海外公司主要是營銷機構(gòu)。自1992年以來，三九集團先后在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區(qū)等十幾個國家和地區(qū)設(shè)立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔(dān)負(fù)著讓這些國家和地區(qū)的消費者了解三九產(chǎn)品，開拓三九產(chǎn)品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發(fā)展壯大，使三九集團產(chǎn)品的市場由單一國內(nèi)市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業(yè)的海外投資也主要是為了建立本企業(yè)的海外營銷網(wǎng)絡(luò)，也屬于建立海外營銷渠道投資模式。

　　從目前情況看，中國企業(yè)建立海外營銷渠道具有其優(yōu)點和制約條件，其中優(yōu)點表現(xiàn)為：一是企業(yè)通過構(gòu)建自己的海外銷售渠道，減少中間環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品直接銷往海外目標(biāo)市場，有利于擴大出口規(guī)模。二是在此種模式下，企業(yè)不僅可以直接擴大產(chǎn)品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領(lǐng)域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是“國內(nèi)生產(chǎn)、國外銷售”的做法在相當(dāng)長的時期內(nèi)對于中國企業(yè)具有吸引力，因為導(dǎo)致中國生產(chǎn)的產(chǎn)品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對于部分大企業(yè)而言，設(shè)立海外營銷渠道，有利于其通盤考慮進出口和國內(nèi)外市場，通盤考慮國內(nèi)外可利用資源，實施其全球發(fā)展戰(zhàn)略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經(jīng)營。五是從宏觀經(jīng)濟角度看，還能夠為國家出口創(chuàng)匯，并解決大量勞動力的就業(yè)問題。

　　與此同時，中國企業(yè)建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即采用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業(yè)的生產(chǎn)、采購和研發(fā)等并未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內(nèi)的各種貿(mào)易壁壘的限制，所以企業(yè)需要適當(dāng)增強這方面的應(yīng)對能力。

　　二、境外加工貿(mào)易投資模式

　　境外加工貿(mào)易投資模式是指我國有些企業(yè)通過在境外建立生產(chǎn)加工基地，開展加工裝配業(yè)務(wù)，以企業(yè)自帶設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件投資為主，經(jīng)加工組裝成制成品后就地銷售或再出口到別的國家和地區(qū)，借此帶動和擴大國內(nèi)設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件出口。境外加工貿(mào)易投資模式由于適合我國目前經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求，近年來日益成為企業(yè)海外投資的一種重要模式。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計截至2003年12月底，經(jīng)商務(wù)部批準(zhǔn)和備案設(shè)立的境外加工貿(mào)易企業(yè)已達490家。開展境外加工貿(mào)易的國內(nèi)企業(yè)主要集中在技術(shù)成熟和生產(chǎn)能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械和原料藥等行業(yè)。

　　近年華源集團境外加工貿(mào)易投資的規(guī)模已接近3億美元，起到了示范和龍頭作用1992年誕生于上海浦東新區(qū)的華源集團，是以紡織業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)的大型國有企業(yè)集團。上世紀(jì)90年代中后期，我國紡織業(yè)面臨的是國內(nèi)市場萎縮、生產(chǎn)能力過剩，而在國際市場上又不斷受到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿(mào)易壁壘的限制。在當(dāng)時內(nèi)憂外患的情況下，華源集團拋棄單純依靠出口占領(lǐng)海外市場的傳統(tǒng)做法，另辟蹊徑開展境外加工貿(mào)易，先后在塔吉克斯坦、尼日爾、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產(chǎn)加工基地并合理利用原產(chǎn)地規(guī)則，有效繞過國外貿(mào)易壁壘，規(guī)避反傾銷，拓展了海外市場，并帶動和擴大了國內(nèi)設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設(shè)立了兩個紡織企業(yè)，利用《北美自由貿(mào)易協(xié)定》中規(guī)定的貿(mào)易區(qū)成員國境內(nèi)生產(chǎn)的棉紗或纖維制成的紡織品享有免稅、免配額的優(yōu)惠政策，擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產(chǎn)品出口。

　　此外，深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業(yè)的海外投資也多屬于境外加工貿(mào)易投資模式。

　　境外加工貿(mào)易投資模式的最大特征是兩個互動即投資與貿(mào)易的互動和對外經(jīng)濟貿(mào)易業(yè)務(wù)與國內(nèi)經(jīng)濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿(mào)出口第一個互動；通過對外投資與出口加快國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口，優(yōu)化國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

　　境外加工貿(mào)易投資模式的第二個特征是企業(yè)開展海外投資的主要方式是在海外建立生產(chǎn)基地，開展加工裝配業(yè)務(wù)，以企業(yè)自帶設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件投資為主，經(jīng)加工組裝成制成品后就地銷售或再出口到別的國家和地區(qū)。

　　采用這種投資模式的企業(yè)一般是我國技術(shù)成熟國內(nèi)生產(chǎn)能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料藥等行業(yè)的制造業(yè)企業(yè)，投資集中在亞、非、拉和前蘇聯(lián)東歐國家等發(fā)展中國家與地區(qū)。企業(yè)開展海外投資的條件是企業(yè)國內(nèi)生產(chǎn)能力過剩，但其產(chǎn)品在國外又有市場。

　　企業(yè)采取境外加工貿(mào)易模式開展海外投資，首要的優(yōu)點是可以將成熟的技術(shù)設(shè)備和過剩的生產(chǎn)能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區(qū)，這樣就能夠使企業(yè)過剩的生產(chǎn)能力繼續(xù)發(fā)揮作用，繼續(xù)獲得收益。其次，采用這種投資模式，主要是以國內(nèi)的技術(shù)、設(shè)備、原材料、零配件等實物作為出資物，另外再加小部分外匯資金，可以節(jié)約外匯支出，符合一些企業(yè)的實際需要。第三，企業(yè)采取境外加工貿(mào)易模式開展海外投資，還能夠合理地利用原產(chǎn)地規(guī)則，規(guī)避和突破各種貿(mào)易壁壘，有效拓展海外市場。

　　三、海外創(chuàng)立自主品牌投資模式

　　海外創(chuàng)立自主品牌投資模式是指我國某些企業(yè)在海外投資過程中，不論是采取綠地投資方式還是采取跨國并購?fù)顿Y方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知名品牌，靠消費者認(rèn)同自己的品牌來開拓海外市場。

　　該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經(jīng)營過程中，始終以創(chuàng)立世界知名的自主品牌為核心目標(biāo)。早在20世紀(jì)80年代，海爾集團總經(jīng)理張瑞敏就提出了“創(chuàng)海爾世界知名品牌”的戰(zhàn)略。1998年后海爾全力實施國際化戰(zhàn)略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。

　　海爾集團在海外投資辦廠時，堅持打海爾的牌子，中方投資方是海爾，企業(yè)的名字是海爾，生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品是海爾牌的。由此看來，海外投資不僅是海爾占領(lǐng)國際市場的手段，更是其創(chuàng)立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾采用的“先難后易”策略是由海外創(chuàng)牌模式?jīng)Q定的：海爾先進入歐美等在國際經(jīng)濟舞臺上份量最重的發(fā)達國家和地區(qū)，靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)同海爾品牌，取得當(dāng)?shù)孛频匚蝗缓罂科放苾?yōu)勢以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家。海爾在美國、歐洲實施設(shè)計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化戰(zhàn)略，正是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象，進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化的名牌崛起于世界各地，海爾實施的創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)正在成為現(xiàn)實。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國大陸只有海爾集團一家入選，排在第95位。

　　在海外自主創(chuàng)牌投資模式的主要特征十分明顯，一是企業(yè)海外投資無論采取綠地投資方式還是跨國并購方式，其核心目標(biāo)之一始終是創(chuàng)立世界知名的自主品牌。二是采取“先難后易”策略，其中有兩層含義：即采取該模式的企業(yè)在進入國際市場時，采用先難后易的策略，如海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經(jīng)濟舞臺上有份量的發(fā)達國家和地區(qū)，靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)同海爾的品牌取得當(dāng)?shù)孛频匚缓?，再靠品牌?yōu)勢進入發(fā)展中國家；同時，采取該模式的企業(yè)開展海外投資的道路也是先難后易的，即先到發(fā)達國家建廠而后再向發(fā)展中國家擴展。由于創(chuàng)自主品牌定位很高，所以企業(yè)在跨國經(jīng)營的初期注定要經(jīng)歷較長的困難期，之后品牌才能逐漸被消費者認(rèn)識、認(rèn)知和認(rèn)同，才能打開局面。二是“先有市場，后建工廠”，如海爾先通過出口擁有自主品牌的產(chǎn)品的方式進入海外市場，等海爾的品牌被當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)同、占領(lǐng)一定的市場份額后再投資建廠。

　　海外投資自主創(chuàng)立品牌的模式有其優(yōu)點和制約條件。從優(yōu)點來說，首先，這種海外投資模式屬于“厚積薄發(fā)”型，雖然開始階段起步艱難面對的成敗風(fēng)險大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在國際投資和生產(chǎn)中處于產(chǎn)業(yè)鏈的高端，就能獲得超額利潤，就可以不再為國外跨國公司打工，從而為企業(yè)的國際化經(jīng)營和長遠發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。其次該模式將樹立統(tǒng)一自有品牌和本土化戰(zhàn)略兩者有機結(jié)合起來。例如，為了適應(yīng)不同國家和地區(qū)市場的不同需求，海爾在堅持統(tǒng)一自有品牌的前提下實行設(shè)計、生產(chǎn)和銷售“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略。

　　從制約條件來看，這種海外投資模式具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性。首先它要求企業(yè)擁有雄厚的資金和較強的經(jīng)營管理能力，擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內(nèi)投資企業(yè)有熟諳國外當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的專業(yè)人才來成功地打造和管理品牌。因為，到海外去辦企業(yè)已經(jīng)有一定的難度，而在那里林立的名牌之中創(chuàng)立自己的品牌就更難，而要將一個有待樹立和打造的品牌在當(dāng)?shù)厮茉斐芍放普媸请y上加難。這要求國內(nèi)投資企業(yè)起點要高，在目前條件下，中國大部分企業(yè)不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本較高，風(fēng)險較大。國際知名品牌不是一夜之間形成的，是經(jīng)過幾十年甚至上百年時間積累起來的，需要進行長期大量的品牌投入，應(yīng)當(dāng)說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那么，海外企業(yè)既要進行生產(chǎn)投入，又要進行品牌投入，由于進行雙重投入，短期效益肯定要受到影響。

　　四、海外并購品牌投資模式

　　海外并購品牌投資模式是一種與海外創(chuàng)立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過并購國外知名品牌，借助其品牌影響力開拓當(dāng)?shù)厥袌龅暮Ｍ馔顿Y模式。這種模式的主要特征一是“買殼上市”，即先收購國外當(dāng)?shù)刂放七@個“殼”，然后借助這個“殼”對產(chǎn)品進行包裝，獲得或恢復(fù)當(dāng)?shù)叵M者的認(rèn)同，快速進入當(dāng)?shù)厥袌?。二是由于所并購的多是?jīng)營不善或破產(chǎn)的海外公司現(xiàn)成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用于具有一定資金基礎(chǔ)、信譽較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業(yè)。

　　海外并購品牌模式，已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎(chǔ)、號稱“德國三大民族品牌之一”的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產(chǎn)，其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿爾)等著名品牌的商標(biāo)權(quán)益。繼收購德國施耐德之后TCL集團又于2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業(yè)戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產(chǎn)品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。并購美國戈維迪奧公司后，TCL集團仍計劃在美國市場繼續(xù)使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產(chǎn)品，努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。

　　中國企業(yè)目前在國際競爭中的最主要優(yōu)勢是成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，最差的是品牌優(yōu)勢，通過海外投資并購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現(xiàn)三個優(yōu)勢的結(jié)合，有利于提升中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。

　　五、海外品牌輸出投資模式

　　海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優(yōu)勢的企業(yè)，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或采取特許加盟與連鎖經(jīng)營等其他方式進行拓展。采用該模式開展海外投資的我國企業(yè)目前為數(shù)不多比較典型的是北京同仁堂。

　　中華老字號同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現(xiàn)代化的大型中藥企業(yè)。同仁堂的品牌譽滿海內(nèi)外，作為中國第一個馳名商標(biāo)，其品牌優(yōu)勢得天獨厚。目前，同仁堂商標(biāo)已受到國際組織的保護，在世界50多個國家和地區(qū)辦理了注冊登記于續(xù)，并在臺灣進行了第一個大陸商標(biāo)的注冊；同時同仁堂的產(chǎn)品已經(jīng)暢銷到全球40多個國家和地區(qū)。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營藥店，在海外也成立了l0多家公司或藥店，是2002年全國出口創(chuàng)匯最多的中藥企業(yè)。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經(jīng)營的特有優(yōu)勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是采取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把“同仁堂”這個中華老字號的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創(chuàng)立自主品牌投資模式不同，后者是一邊“走出去”一邊進行創(chuàng)牌活動，而前者則是在往外“走”時已經(jīng)成為海內(nèi)外知名的比較成熟的品牌。

　　采用這一模式的前提條件是企業(yè)需擁有知名品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)，而這正是當(dāng)前中國大多數(shù)企業(yè)的“軟肋”。因此，目前中國大多數(shù)企業(yè)還不具備采用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業(yè)爭創(chuàng)名牌進程的加速，相信在一定時期以后這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都采用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中藥和中式餐飲等行業(yè)，中國的一些企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名商標(biāo)，在國際上擁有核心競爭力。這些行業(yè)的企業(yè)進行跨國經(jīng)營和海外投資，一定要注意發(fā)揮自身品牌的比較優(yōu)勢和競爭力，爭取早日將企業(yè)做大做強，早日成為獨具中國產(chǎn)業(yè)特色的跨國公司。

　　六、海外資產(chǎn)并購模式

　　所謂海外資產(chǎn)并購模式是指中方企業(yè)作為收購方購買海外目標(biāo)企業(yè)的全部或主要的運營資產(chǎn)，或收購其一定數(shù)量的股份，以實現(xiàn)對其進行控制或參股的投資行為。中方企業(yè)并購目標(biāo)企業(yè)后一般不承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)原有的債權(quán)債務(wù)及可能發(fā)生的賠償，只承接目標(biāo)企業(yè)原有的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬于海外資產(chǎn)并購模式，另外，像海爾集團收購意大利電冰箱制造廠、北京東方電子集團收購韓國現(xiàn)代電子、中國海洋石油有限公司購并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權(quán)益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產(chǎn)、中國網(wǎng)通(香港)公司牽頭收購亞洲環(huán)球電信網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)、華立集團收購飛利浦在美國圣何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產(chǎn)資產(chǎn)項目等也屬于這類投資模式。

　　美國舍勒公司始建于1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產(chǎn)供應(yīng)商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節(jié)訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產(chǎn)之路。萬向的產(chǎn)品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標(biāo)。從1994年開始，由于市場競爭日趨激烈，再加上內(nèi)部決策的失誤，舍勒公司的經(jīng)營開始下滑。后來，舍勒主動提出請萬向并購的要求。結(jié)果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及市場網(wǎng)絡(luò)等主要資產(chǎn)，而廠房、設(shè)備等由另一家公司買走。并購“舍勒”的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由于并購了“舍勒”，萬向產(chǎn)品有了當(dāng)?shù)仄放?、技術(shù)和生產(chǎn)基地的支持。

　　采用資產(chǎn)并購方式進行海外投資，可以避免目標(biāo)公司向我方企業(yè)轉(zhuǎn)嫁原有債務(wù)及“或有債務(wù)”。因此，以并購方式進行海外投資時，若我方企業(yè)考慮到海外目標(biāo)企業(yè)可能存在債務(wù)不清、可能因?qū)λ颂峁?dān)保而在交易完成后引起賠償?shù)葐栴}時，可采取資產(chǎn)收購方式。另外，在資產(chǎn)并購方式下，只要目標(biāo)公司贊成資產(chǎn)出售的股東達到法定人數(shù)即可進行收購，即使目標(biāo)公司有少數(shù)股東想阻撓也不影響我方企業(yè)的實際收購。

　　這種方式的制約條件一是由于多以現(xiàn)金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由于中方并購企業(yè)在完成并購后要對目標(biāo)企業(yè)進行整合，以實現(xiàn)海外并購的目的，因而應(yīng)具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標(biāo)企業(yè)債務(wù)、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成并購陷阱，制約并購目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　由于目前國際直接投資業(yè)務(wù)中主要的方式是并購?fù)顿Y，而不是新建投資方式(或稱綠地投資方式)，所以應(yīng)當(dāng)說海外資產(chǎn)并購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產(chǎn)并購模式是以大量非上市企業(yè)為交易對象，上市公司終歸只是海外企業(yè)群體中的一小部分，因而這一模式比海外股權(quán)并購模式具有更廣闊的應(yīng)用空間，更適合廣大中小企業(yè)。隨著我國海外投資規(guī)模的日趨擴大，并購?fù)顿Y將日益成為企業(yè)海外投資的重要方式，其中資產(chǎn)并購模式會被更多的企業(yè)選用。

　　七、海外股權(quán)并購模式

　　海外股權(quán)并購模式是指我國公司購買一家海外目標(biāo)公司(通常都是上市公司)發(fā)行在外的具有表決權(quán)的股份或認(rèn)購其新增注冊資本，所獲得的股份達到一定比例可對該公司行使經(jīng)營管理控制權(quán)的一種海外投資行為。在海外股權(quán)并購模式下，其交易的對象是海外目標(biāo)公司的股權(quán)，而最終取得的是對目標(biāo)公司的控制權(quán)，我國企業(yè)作為收購方成為海外目標(biāo)公司的新股東。近年來，國內(nèi)企業(yè)選擇股權(quán)并購模式進行海外投資的事例逐步增多，如2001年萬向集團并購在美國納斯達克上市的美國UAI公司、2003年北京東方電子集團收購上市公司冠捷科技等都屬于此類并購。

　　2003年8月，北京東方電子集團以10.5億港幣收購在香港和新加坡兩地上市的冠捷科技有限公司股份3.56多億股，以占有其超過26.36%的股份成為冠捷科技第一大股東。冠捷科技是一家專業(yè)從事CRT顯示器、液晶顯示器、PDP顯示器以及液晶電視類產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售的高科技企業(yè)。通過本次海外股權(quán)收購，北京東方電子集團將自此擁有從TFT-LCD面板到顯示器整機的技術(shù)和生產(chǎn)能力，以及遍及全球的市場、研發(fā)、服務(wù)體系，從而奠定了實現(xiàn)“通過產(chǎn)業(yè)整合提高產(chǎn)業(yè)核心競爭力”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　在股權(quán)并購模式下，作為投資主體的我方并購企業(yè)可以是上市公司也可以是非上市公司，但海外目標(biāo)企業(yè)一般為在股票交易所掛牌交易的上市公司。股權(quán)并購實施過程復(fù)雜，但法律程序簡單。在法律程序上，只要并購方取得股權(quán)優(yōu)勢后即可進行董事和監(jiān)事的改選。股權(quán)收購?fù)瓿珊?，海外目?biāo)公司作為我方公司的海外子公司存在，擁有獨立的法律地位。由于買賣協(xié)議的簽訂方是我方收購企業(yè)和海外目標(biāo)公司的不同股東，故該投資模式的交易決策具有分散性。

　　采用股權(quán)并購方式進行投資，由于不增加海外目標(biāo)公司及其股東的稅收支出，故收購成本較低；同時可以運用股權(quán)并購方式取得目標(biāo)公司的控股權(quán)，使目標(biāo)公司在經(jīng)營上與我方公司形成一個整體，為我方公司的國際化戰(zhàn)略服務(wù)。但采用這種模式，在股權(quán)收購條件下，我方企業(yè)要對海外目標(biāo)公司的一切債務(wù)負(fù)責(zé)。另外，由于并購交易決策具有分散性，可能會遇到少數(shù)股東的阻撓。

　　隨著國際證券市場的發(fā)展，股權(quán)并購模式日漸通行。采用股權(quán)并購模式進行海外投資，我方企業(yè)既可以擴大生產(chǎn)規(guī)模和市場份額，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益又可以節(jié)約交易成本，獲得生產(chǎn)要素內(nèi)部化收益；運用股權(quán)并購方式我方公司可以在部分出資控股的情況下，以“小資本”控制“大資本”取得海外目標(biāo)公司的控制權(quán)，實現(xiàn)企業(yè)資本滾動式發(fā)展，迅速實現(xiàn)企業(yè)海外擴張的目標(biāo)；通過股權(quán)并購，還可實現(xiàn)我方企業(yè)海外間接上市的目標(biāo)，即買殼或借殼上市。

　　八、國家戰(zhàn)略主導(dǎo)投資模式

　　國家戰(zhàn)略主導(dǎo)投資模式是指我國一些大型能源企業(yè)開展海外投資主要是政府的推動，注重的是國家的宏觀利益是為國家經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展和國家能源安全的需要而向海外資源開發(fā)方面進行的投資。海外能源開發(fā)投資是落實國家能源安全戰(zhàn)略的重要步驟，這類投資需要巨額資金投入，投資回收期限長，投資風(fēng)險大，需要政府來推動和承擔(dān)主要風(fēng)險。在這種模式中，即包括新建海外企業(yè)也包括通過資產(chǎn)或股權(quán)并購而設(shè)立的海外企業(yè)?，F(xiàn)階段，這種投資模式主要體現(xiàn)在能源戰(zhàn)略方面，今后將向資源戰(zhàn)略擴展。

　　開展該模式海外投資的代表性企業(yè)當(dāng)屬我國三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油。石油能源是保證中國經(jīng)濟發(fā)展最重要的能源，開展國家戰(zhàn)略主導(dǎo)模式的海外能源投資是解決能源瓶頸的重要途徑。近年來三大石油巨頭積極實施國家提出的“走出去”戰(zhàn)略，著眼國家長期能源安全，紛紛進行海外油氣田的投資開發(fā)，先后啟動了二十幾個項目。三大石油巨頭與國外的很多合作項目采取的是“份額油”的方式，即中國石油企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖徒ㄔO(shè)項目中參股或投資，每年從該項目的石油產(chǎn)量中分取一定的份額。這種方式一定程度上保證了石油進口數(shù)量以及價格的穩(wěn)定。

　　海外投資的主體一般是大型國有或國有控股重點能源企業(yè)，有政府政策的大力支持，資金來源有保證，抵御風(fēng)險能力較強，從而有利于確保國家能源安全戰(zhàn)略實施。由于把落實國家能源安全戰(zhàn)略的宏觀利益放在第一位，這樣就比把企業(yè)利潤最大化作為第一位的其他投資模式能更有效地為國家戰(zhàn)略服務(wù)。我國人均資源占有量較低，有些自然資源如石油的供給形勢己越來越嚴(yán)峻，為了維持國內(nèi)經(jīng)濟的穩(wěn)定增長，中國必須通過海外投資參與國際能源生產(chǎn)分工，盡可能多地利用海外能源，落實國家的能源安全戰(zhàn)略。當(dāng)前，中國規(guī)模最大的海外投資就發(fā)生在自然資源行業(yè)，而且在今后相當(dāng)長的時期里，國家戰(zhàn)略主導(dǎo)模式的海外投資仍將是中國企業(yè)海外投資的重要模式之一。但這種投資模式在非能源行業(yè)一般不采用，由于所需投資數(shù)額較大，眼下非國有大型能源企業(yè)采用也不現(xiàn)實。

　　九、海外研發(fā)投資模式

　　海外研發(fā)投資模式是指我國一些高科技企業(yè)而非傳統(tǒng)的制造企業(yè)或資源開發(fā)企業(yè)通過建立海外研發(fā)中心，利用海外研發(fā)資源，使研發(fā)國際化，取得居國際先進水平的自主知識產(chǎn)權(quán)，并將對外直接投資與提供服務(wù)結(jié)合起來。首創(chuàng)這一海外投資模式的是華為技術(shù)有限公司(簡稱“華為”)。

　　華為在全球建立了8個地區(qū)部和32個分支機構(gòu)在美國硅谷和達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科等地建立了多家海外研發(fā)中心，并通過各種激勵政策吸引國內(nèi)外優(yōu)秀科技人才進行研發(fā)，從而能夠及時掌握業(yè)界最新動態(tài)。據(jù)國家知識產(chǎn)權(quán)局統(tǒng)計，截至2002年底，華為累計申請專利2154件，發(fā)明專利申請量居國內(nèi)企業(yè)之首，華為申請國際和國外專利198項，是發(fā)展中國家企業(yè)里最多的。華為作為中國馳名商標(biāo)在86個國家和地區(qū)注冊600多件次。華為依托全球化技術(shù)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，利用遍布世界各地的研發(fā)機構(gòu)，以提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)、更快的響應(yīng)速度和更好的性能價格，幫助全球運營商確立可持續(xù)贏利的運營模式?，F(xiàn)在，華為的設(shè)備已經(jīng)在非洲、南美、東南亞、東歐等地區(qū)40多個國家晝夜運轉(zhuǎn)，靠著掌握越來越多的核心技術(shù)，華為在世界電信市場上已經(jīng)能與跨國公司比肩較量。

　　高科技企業(yè)參與國際競爭，開展海外投資，必須擁有強大的技術(shù)開發(fā)實力和技術(shù)創(chuàng)新能力，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。而中國高科技企業(yè)的弱勢和薄弱環(huán)節(jié)正在于普遍缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)，技術(shù)創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足。要解決這個問題，完全可以學(xué)習(xí)華為的做法，進行海外研發(fā)投資，建立研發(fā)中心，利用海外的研發(fā)資源，推動研發(fā)國際化取得居于國際先進水平的自主知識產(chǎn)權(quán)，提升科技國際競爭力。

參考資料：網(wǎng)絡(luò)