我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行——招商銀行成立于1987年4月8日,是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行,總行設(shè)在深圳。

截止2007年,中國通過銀監(jiān)會批準(zhǔn)成立的股份制銀行包含:華夏銀行,招商銀行,光大銀行,興業(yè)銀行,中信銀行,民生銀行,交通銀行,上海浦東進(jìn)展銀行,廣東進(jìn)展銀行,深圳進(jìn)展銀行,恒豐銀行,渤海銀行,中國郵政儲蓄銀行,北京銀行,天津銀行,上海銀行,南京銀行,浙商銀行,徽商銀行,江蘇銀行,盛京銀行,寧波銀行,大連銀行,富滇銀行,海峽銀行,深圳平安銀行。

股份制銀行高盈利背后

盡管利差收入仍是這些股份制銀行們凈利潤最大的組成部分，但是，剛剛過去的2006年里，這些備受國有銀行規(guī)模壓制的股份制銀行已開始嘗試著通過細(xì)分市場、產(chǎn)品創(chuàng)新和特色營銷等方式實(shí)行差異化轉(zhuǎn)型。

收入增長30%，凈利潤增長40%，中間業(yè)務(wù)增長50%……

伴隨著股份制銀行公布年報(bào)，一份份高成長的業(yè)績單讓投入者們欣喜若狂。

盡管利差收入仍是這些股份制銀行們凈利潤最大的組成部分，但是，剛剛過去的2006年里，這些備受國有銀行規(guī)模壓制的股份制銀行已開始嘗試著通過細(xì)分市場、產(chǎn)品創(chuàng)新和特色營銷等方式實(shí)行差異化轉(zhuǎn)型。

息差收入增加

2007年一季度末，各家股份制銀行都交出了一份令人欣喜的2006年業(yè)績答卷。

民生銀行凈利潤38.32億元，比上年增加11.59億元，增長43%。浦發(fā)銀行實(shí)現(xiàn)稅后利潤33.53億元，增加7.95億元，同比增長31.08%。興業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)稅后利潤37.98億元，同比增長驚人的達(dá)到54.09%。

一位解析人士指出，加息帶來的存貸差的高利息收入仍然是股份制收入增長加速的緊要原因。

浦發(fā)銀行受調(diào)控影響2006 年存貸款增長有所放緩，但正是2006年兩次加息，利差的擴(kuò)大彌補(bǔ)了規(guī)模增速的下降;而深進(jìn)展，凈利息收入分別占2006年和2005年凈營業(yè)收入的90.9%和89.8%，2006年這一收入增長了33%至65億元人民幣。

樂觀人士認(rèn)為，隨著進(jìn)入加息周期，2007 年股份制銀行的利差收入還將進(jìn)一步擴(kuò)大。

然而，在高盈利背后，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心我國中小股份制銀行主營收入過分依賴于存貸息差。隨著2006 年年底中國金融業(yè)全面對外開放，原有的國有商業(yè)銀行利用網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢繼續(xù)占據(jù)大部分市場份額;城市商業(yè)銀行借助區(qū)域優(yōu)勢也將參與競爭;而國外銀行攜技術(shù)和經(jīng)營管理優(yōu)勢，將對本土銀行造成很大的沖擊。面對眾多的競爭者，這種無差別的息差市場將會面臨逐步利潤攤薄的危險(xiǎn)。

探路差異化

究竟是滿足于加息所帶來的息差增長，還是探索新的盈利模式，這是擺在各家股份制銀行面前的現(xiàn)實(shí)問題。

由于現(xiàn)在銀行的盈利模式緊要還是依靠傳統(tǒng)的存貸款利差，銀行間的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致銀行間的競爭異常激烈。銀行網(wǎng)點(diǎn)拉存款的綜合成本越來越高，利息加上人工、折舊、銷售、稅金等，平均成本要達(dá)到3%左右，中小銀行甚至可能達(dá)到4%。

一位中國銀行人士表示，為了能夠拉來客戶，少數(shù)銀行還拼命想辦法高息攬儲，或者降低貸款利率。而客戶經(jīng)理往往也是碰到什么行業(yè)就做什么行業(yè)，結(jié)果是什么行業(yè)都懂一點(diǎn)，但什么都不專?！斑@種狀況帶來的直接后果就是對貸款危機(jī)的加大?！彼f。

銀監(jiān)會主席劉明康也曾多次表示，國內(nèi)商業(yè)銀行在市場需求和同業(yè)競爭的推動下，金融產(chǎn)品成倍增長，但服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，創(chuàng)新深度、廣度不夠，經(jīng)營管理不善，缺乏品牌效應(yīng)。

這種矛盾在當(dāng)前轟轟烈烈的人民幣理財(cái)業(yè)務(wù)方面表現(xiàn)得尤為明顯。債券型、外匯掛鉤型……進(jìn)入2006年，隨著股市的暴漲又出現(xiàn)了打新股信托型和與指數(shù)掛鉤的人民幣理財(cái)……為了與國有銀行爭奪理財(cái)客戶，股份制銀行想盡各種辦法來提高產(chǎn)品收益率。但其結(jié)果總是很容易被大銀行復(fù)制過去，再利用網(wǎng)點(diǎn)便利大規(guī)模銷售。

一位中信銀行人士解析指出，在這種壓力下，股份制銀行應(yīng)該向他們的國外同行學(xué)習(xí)，必須實(shí)行差異化轉(zhuǎn)軌。“例如一些國外的銀行，它只做一個(gè)比較固定的行業(yè)。例如中小企業(yè)或者電子企業(yè)，它對這個(gè)行業(yè)的研究很透徹，有很多經(jīng)驗(yàn)，它就可以實(shí)行比較深層次的業(yè)務(wù)，同時(shí)控制危機(jī)?！?他說。

現(xiàn)實(shí)中，通過轉(zhuǎn)軌徹底轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，重塑核心競爭力，避免同質(zhì)化的競爭已經(jīng)成為最近幾年股份制銀行的共同任務(wù)。

這一點(diǎn)在2006年的年報(bào)當(dāng)中已初露端倪。

2006年，浦發(fā)銀行企業(yè)銀行業(yè)務(wù)首家推出了國內(nèi)政府回購型資產(chǎn)證券化項(xiàng)目和城市建設(shè)類資產(chǎn)證券化項(xiàng)目。在綜合經(jīng)營方面，浦發(fā)銀行正在籌建基金經(jīng)營管理企業(yè)、與國外著名保險(xiǎn)集團(tuán)洽談銀保合作、研究制定金融租賃業(yè)務(wù)試點(diǎn)、探討投入養(yǎng)老金企業(yè)的可行性方案等。

中信銀行也試圖利用金融控股集團(tuán)的優(yōu)勢，整合集團(tuán)內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)共同推出新的產(chǎn)品。2006年中信銀行與中新信托和中信證券聯(lián)手推出的打新股人民幣理財(cái)計(jì)劃，由于其預(yù)期收益率高，吸引了上百億的資金追捧，業(yè)已形成穩(wěn)定的客戶群。

而深圳進(jìn)展銀行與民生銀行則在貿(mào)易融資方面先走一步。

一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，從2006年開始，股份制銀行們，盡管盈利方式仍然相似，但實(shí)際上，各行的盈利方式已經(jīng)開始發(fā)生了潛移默化的改變。他們已經(jīng)在細(xì)分市場中邁出了第一步。

股份制銀行轉(zhuǎn)型:實(shí)力決定競爭格局

對于股份制銀行而言，能否把轉(zhuǎn)型的目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)，最關(guān)鍵的是要看實(shí)力——是否有足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力支撐轉(zhuǎn)型所需要的巨大財(cái)務(wù)投入。

轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略調(diào)整

在國有銀行實(shí)施股份制改造、外資銀行全面進(jìn)入在即的狀況下，受到?jīng)_擊和挑戰(zhàn)最多的就是處于內(nèi)外夾擊中的股份制銀行。

招商銀行把緊要競爭對手視為完成股改之后的四大銀行;民生銀行則把全面進(jìn)入后的外資銀行視為最大的競爭對象。公認(rèn)最好的兩家股份制銀行尚且有如此強(qiáng)烈的感受和壓力，其他的股份制銀行自不待言。

事實(shí)上，傳統(tǒng)股份制銀行“三甲”——招行、民生和浦發(fā)都在轉(zhuǎn)型。

2005年招商銀行行長從著手零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的事業(yè)部制開始改革試點(diǎn);民生銀行在2006年初把所有支行變成零售業(yè)務(wù)終端的同時(shí)，啟動了企業(yè)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)調(diào)整;2005年年中，浦發(fā)銀行兩個(gè)核心業(yè)務(wù)總部——企業(yè)業(yè)務(wù)總部和零售銀行總部的組建完成，標(biāo)志著在總行層面已經(jīng)完成了組織架構(gòu)的調(diào)整，不以而足。

根據(jù)中國交通銀行3月份在香港公布的首份上市后年報(bào)，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成效初步顯現(xiàn)的標(biāo)志就是“零售業(yè)務(wù)收入、凈手續(xù)費(fèi)及傭金收入分別達(dá)到11.70%和6.00%?！蹦壳?，交行已將總行個(gè)人金融部分拆成四個(gè)獨(dú)立部門——產(chǎn)品部、營銷部、制度部和內(nèi)控部，各部門總經(jīng)理直接向副行長葉迪奇匯報(bào)。

中信銀行也正在試圖擺脫企業(yè)業(yè)務(wù)銀行的形象，向零售銀行轉(zhuǎn)型。興業(yè)銀行、華夏銀行、光大銀行等，也紛紛提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的口號。

各股份制銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最核心內(nèi)容就是：提高零售業(yè)務(wù)占整個(gè)業(yè)務(wù)的比重，提高中間業(yè)務(wù)收入占比。

當(dāng)今國際銀行業(yè)，零售銀行已經(jīng)占據(jù)主導(dǎo)地位。以香港恒生銀行為例，2005年，在恒生銀行133.58億港元的稅前利潤中，來自個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的達(dá)到76.86億元。占比高達(dá)57.5%，而國內(nèi)銀行中零售業(yè)務(wù)進(jìn)展最好的招行，占比不過1/4左右。

實(shí)力決定轉(zhuǎn)型

事實(shí)上，提高零售銀行業(yè)務(wù)的占比和向零售銀行轉(zhuǎn)型是兩個(gè)概念。多數(shù)股份制銀行目前做的是提高零售業(yè)務(wù)占比的工作，距離向零售銀行轉(zhuǎn)型還有很長的路要走。

所謂的轉(zhuǎn)型為零售銀行，并不是指商業(yè)銀行僅僅從事零售銀行業(yè)務(wù)，而是指在整個(gè)銀行的業(yè)務(wù)構(gòu)成和利潤構(gòu)成中，零售銀行業(yè)務(wù)占有重要甚至緊要的地位。國際銀行業(yè)對此的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：零售銀行業(yè)務(wù)的收入比重和利潤比重應(yīng)占到整個(gè)銀行收入和利潤的40%以上。目前國內(nèi)絕大多數(shù)銀行都是“企業(yè)銀行”，企業(yè)銀行業(yè)務(wù)占絕對比重，而零售銀行業(yè)務(wù)占比多在10%左右，即使占比最高的時(shí)候也不過20%左右。

而在貴賓理財(cái)、信用卡等零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品方面實(shí)行突破，或者加大個(gè)人消費(fèi)貸款的發(fā)放力度，以增加個(gè)人儲蓄存款或者個(gè)人貸款的比重，這只是向零售銀行轉(zhuǎn)型的初級階段。

要實(shí)現(xiàn)向零售銀行的轉(zhuǎn)型，需要建立先進(jìn)的信息技術(shù)平臺;需要實(shí)行組織架構(gòu)的調(diào)整，變各家銀行現(xiàn)行的總分支行塊狀架構(gòu)為國際通行的事業(yè)部制條線架構(gòu);需要實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的重新設(shè)計(jì)，鼓勵(lì)各級機(jī)構(gòu)開拓在初期并不盈利的零售業(yè)務(wù)。

此外，雖然網(wǎng)上銀行近年來進(jìn)展迅速，但是對于開展零售業(yè)務(wù)而言，通過更多的零售網(wǎng)點(diǎn)、更多的自助設(shè)備為個(gè)人客戶提給更加快捷便利的服務(wù)，在現(xiàn)階段仍然至關(guān)重要。而增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)就需要增加很多人工的成本。這些都需要在零售銀行轉(zhuǎn)型前期實(shí)行大量的財(cái)務(wù)資源投入。與傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)區(qū)別的是，零售銀行業(yè)務(wù)的盈利周期很長，就以信用卡業(yè)務(wù)為例，要想實(shí)現(xiàn)盈利，至少也要在三年之后。因此，要想實(shí)現(xiàn)向零售銀行轉(zhuǎn)型，必須做好前期實(shí)行大量投入并承擔(dān)大量虧損的心理準(zhǔn)備和財(cái)力準(zhǔn)備。

“并不是每家銀行都能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型的，關(guān)鍵要看哪家銀行有實(shí)力實(shí)行轉(zhuǎn)型”，某股份制銀行的一位高層人士指出。在他看來：“具備轉(zhuǎn)型實(shí)力的股份制銀行，只有招行、民生、浦發(fā)以及交行這幾家”。在這位人士看來，在這些股份制銀行中，民生和浦發(fā)的企業(yè)業(yè)務(wù)盈利能力最強(qiáng)、資產(chǎn)質(zhì)量最好，具備了為轉(zhuǎn)型持續(xù)提給大量財(cái)務(wù)支援的實(shí)力;招行的零售業(yè)務(wù)在2005年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了11億元的利潤，再加上企業(yè)業(yè)務(wù)給予一定的支持，有實(shí)力完成轉(zhuǎn)型。而交行一方面通過引進(jìn)戰(zhàn)略投入者匯豐和上市籌集了大量資金，另一方面自身的盈利能力也在提高，具備了轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)實(shí)力。

相比之下，其他股份制銀行就沒有這樣的實(shí)力了。沉重的歷史包袱或者微薄的企業(yè)業(yè)務(wù)盈利使得他們不具備轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)實(shí)力，只能在信用卡等某些零售銀行產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)突破，全面轉(zhuǎn)型為時(shí)尚早。

企業(yè)業(yè)務(wù)的角色

“不抓批發(fā)銀行業(yè)務(wù)現(xiàn)在沒飯吃;不抓零售銀行業(yè)務(wù)將來沒飯吃”。馬蔚華的這一精辟描述指出了在零售銀行轉(zhuǎn)型中企業(yè)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)各自的地位。

目前，國內(nèi)的銀行還都是企業(yè)銀行，緊要的利潤來源還是企業(yè)業(yè)務(wù)。如果沒有企業(yè)業(yè)務(wù)獲得的較高利潤來彌補(bǔ)零售業(yè)務(wù)前期的持續(xù)投入和虧損，向零售銀行轉(zhuǎn)型根本沒法實(shí)行。

現(xiàn)在，有的股份制銀行似乎存在這種傾向：向零售銀行轉(zhuǎn)型就是放慢企業(yè)業(yè)務(wù)的進(jìn)展速度，或者把緊要精力放在零售業(yè)務(wù)方面，對企業(yè)業(yè)務(wù)的進(jìn)展減少關(guān)注。招行行長助理唐志宏告訴本報(bào)，戰(zhàn)略調(diào)整并不意味著企業(yè)業(yè)務(wù)不重要了，而是意味著：過去個(gè)人業(yè)務(wù)的占比太小，要加大，是結(jié)構(gòu)調(diào)整而非總量調(diào)整;商業(yè)銀行面臨的市場變化，使得未來零售業(yè)務(wù)進(jìn)展空間更大，更應(yīng)該關(guān)注這一塊;進(jìn)展零售業(yè)務(wù)和非利息收入的平均速度快于平均業(yè)務(wù)增長速度，而不是企業(yè)業(yè)務(wù)速度放慢。

事實(shí)上，在向零售銀行轉(zhuǎn)型的同時(shí)，各家銀行的企業(yè)業(yè)務(wù)也面臨較大的轉(zhuǎn)型壓力。去年以來，短期融資券的推出、利率市場化進(jìn)程的加速、綜合經(jīng)營的試點(diǎn)，都令股份制銀行的企業(yè)業(yè)務(wù)不能再依靠傳統(tǒng)的模式經(jīng)營。

民生銀行企業(yè)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理馮劍松向本報(bào)指出：企業(yè)銀行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型是中國銀行業(yè)向零售銀行轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)和難點(diǎn)，沒有企業(yè)銀行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型成功，國內(nèi)銀行不可能向零售銀行轉(zhuǎn)型成功。

因此，股份制銀行的戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型應(yīng)該是在企業(yè)業(yè)務(wù)強(qiáng)大的財(cái)務(wù)支持下加快零售銀行轉(zhuǎn)型。從這個(gè)角度上講，那些企業(yè)業(yè)務(wù)盈利能力較差或者不良貸款包袱較重的股份制銀行，在轉(zhuǎn)型方面要慢于企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的銀行。其結(jié)果是：由于企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤低，有的股份制銀行缺少強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)投入，進(jìn)展零售銀行業(yè)務(wù)只能在開發(fā)某個(gè)產(chǎn)品上做文章，組織架構(gòu)的事業(yè)部制調(diào)整在短期內(nèi)不可能實(shí)行，從而與具備實(shí)力、先行一步的股份制銀行不能同步轉(zhuǎn)型，差距越來越大。